2208 SAMR Visual Site Bol.com

De Connect & Inspire sessie.

Klanten vereerd, medewerkers geïnspireerd


Klanten perfect leren kennen. Niet alleen via data, maar óók persoonlijk, een op een. Dat is de wens van een grote webwinkel. En dat werkt, naar twéé kanten. De Connect & Inspire sessies zijn een waar feest voor klant en medewerkers.

De webwinkel wil de klant écht centraal stellen. Om die ambitie waar te maken willen ze meer dan alleen data analyseren om de klant beter te bedienen. Er is er behoefte aan real life contact met klanten. De klant een gezicht geven. Daarvoor schakelen zij de hulp van SAMR in.
SAMR Connect & Inspire is dé ideale oplossing voor deze wens. Tijdens de sessie krijgen klanten op een laagdrempelige manier letterlijk een gezicht. In een comfortabele setting gaan klanten en medewerkers met elkaar in gesprek. De webwinkel organiseert nu al twee jaar meerdere sessies per jaar.

Ontvangst op het hoofdkantoor

Voor de Connect & Inspire sessies van deze webwinkel worden alle registers open getrokken. Verschillende klanten, zowel de fans als de criticasters, worden met alle egards ontvangen op het hoofdkantoor. De ruimte is feestelijk aangekleed en er klinkt muziek. De sessies starten met een gezamenlijke maaltijd, waardoor deelnemers op een gemakkelijke manier met elkaar in contact komen. Dit zorgt al voor de sessie daadwerkelijk start voor een goede sfeer. Die sfeer wordt tijdens de sessie nog eens verhoogd door de humoristische verslaglegging van een cartoonist.

Blije klanten, gemotiveerde medewerkers

De Connect & Inspire sessies hebben op verschillende vlakken hun uitwerking. Klanten vinden het eervol om het hoofdkantoor te bezoeken en mee te mogen denken. Ze zullen deze webwinkel niet snel vergeten. Dat is echter een mooie ‘bijvangst’.

Bijvangst, want het gaat per slot om het inspireren van de medewerkers door de ervaringen van klanten. Ervaringen die soms echt heel verrassend zijn! Dat de opzet is geslaagd blijkt wel uit de reacties van de deelnemende medewerkers. Zo zegt één van hen na afloop: “Wat een avond, dit had ik niet willen missen. En wat een leuke klanten hebben we.”

Het feest gaat door
Ook andere medewerkers staan nu te popelen om klanten te leren kennen. Ze zijn zo enthousiast door de verhalen van collega’s en de film van de sessies, dat er een wachtlijst is om er volgende keer bij te mogen zijn. Deze webwinkel kiest ervoor om per productcategorie hun klanten te leren kennen. Het mooie van de sessies per categorie is dat de onderwerpen die aan bod komen heel gericht zijn en de medewerkers zich daar op kunnen focussen.

Chapeau voor een webwinkel die zich letterlijk open stelt voor haar klanten.

case 50bf3d

Medewerkers na een fusie: een MTO met een respons van 80%.

Een paar jaar na de samenvoeging van de schoonmaakafdelingen van drie SW-bedrijven (WSD, Diamant-groep en de WeenerXL) is het tijd om te kijken hoe de vlag er bijhangt bij De Schoonmaak Coöperatie. Zijn de medewerkers tevreden over hun werk nu de rust is weergekeerd? De Schoonmaak Coöperatie zet het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) van SBCM in als nulmeting. ‘De resultaten zeggen echt iets.’

‘Iedere samenvoeging veroorzaakt onrust bij medewerkers en bij ons was dat niet anders’, vertelt Sem Segers, HR-manager bij De Schoonmaak Coöperatie. ‘Bij de moederbedrijven golden andere afspraken en huisregels. In het begin is vooral ingezet op het neerzetten van een kwalitatief goed bedrijf. Nu is de tijd rijp om onze eigen identiteit duidelijker weg te zetten en medewerkers te vragen waar we staan als bedrijf en wat we kunnen verbeteren.’

Ingewikkelde logistieke operatie

De Schoonmaak Coöperatie ging met twee partijen in gesprek over het organiseren van het MTO van SBCM. De keuze viel op bureau SAMR, omdat hun aanpak als positief werd ervaren. Bovendien hebben zij veel ervaring met het begeleiden van medewerkers met een verstandelijke beperking, die veelal ook werkzaam zijn bij De Schoonmaak Coöperatie. ‘Een hoge respons was wenselijk’, zegt Segers. ‘We kozen daarom voor het afnemen van de vragenlijst onder werktijd en niet voor het versturen van het MTO per post of e-mail.’ Een ingewikkelde logistieke operatie volgde, want de ruim achthonderd medewerkers zitten verspreid over allerlei locaties. Het werkgebied loopt van Tilburg en Eindhoven tot Den Bosch en de medewerkers maken onder meer schoon bij scholen, gemeenten en bedrijven.

Veilig en betrouwbaar

In groepen van twintig vulden medewerkers de vragenlijst op locatie volledig anoniem in. Begeleiders van SAMR ondersteunden het hele traject. Ze zochten de medewerkers op en namen de vragenlijst af en niet de HR-adviseurs of leidinggevenden. De reden daarvoor was het waarborgen van de veiligheid en de betrouwbaarheid. ‘We wilden het goed aanpakken en volgden het stappenplan’, zegt Segers. ‘In het personeelsblad is het MTO tijdig aangekondigd. Er hingen posters op diverse locaties met informatie over het MTO en de leidinggevenden enthousiasmeerden hun medewerkers en legden het proces uit. Het invullen van de vragenlijst door achthonderd medewerkers duurde in totaal twee weken. We zijn tevreden met de hoge respons van 80 procent. De resultaten zeggen dan echt iets.’

Duidelijk beeld

De vragenlijst bestond uit een aantal basisvragen, die betrekking hadden op de werkbeleving, rol van de leidinggevende, sociale aspecten, werkplek en middelen, persoonlijke ontwikkeling en functionering en ontwikkeling in het algemeen. Vragen die aan bod kwamen varieerden van de omgang met collega’s onderling, de sfeer op de werkvloer, samenwerken en ongewenst gedrag. Segers: ‘De antwoorden geven ons een duidelijk beeld van wat er speelt en leeft binnen de organisatie.’

Verschillen per rayon

De uitkomsten zorgen niet voor een verrassing. Wel ziet Segers duidelijke verschillen per rayon. Op locaties die minder scoren zet de organisatie verbeteracties uit. Dat kan bijvoorbeeld gaan over het motiveren van medewerkers, onrust op de werkvloer of het niet nakomen van afspraken. Wat extra aandacht of begeleiding kan het verschil maken. Vaak is al bekend wat er speelt op sommige locaties en een MTO bevestigt dat beeld. Het is een mooi middel om verbeteringen door te voeren. ‘Een aantal resultaten pakken we organisatiebreed op’, stelt de HR-manager. ‘Neem de aandacht voor ziekmeldingen. Sommige leidinggevenden zitten er bovenop, terwijl anderen eens in de twee weken bellen. We gaan kijken hoe we het ziekteverzuim op de juiste manier kunnen beïnvloeden, door daarbij sturend, maar niet opdringerig te zijn.’

Vast agendapunt

Op papier zijn de verbeterpunten gecommuniceerd naar de medewerkers. Over de opvolging van het MTO van SBCM is Segers helder. ‘De uitkomsten van het onderzoek liggen zeker niet onderin de kast, maar staan vast op de agenda van het werkoverleg. Rayons die minder goed scoorden krijgen meer ondersteuning en begeleiding en we maken daarover concrete afspraken. In april evalueren we of de verbeteringen het gewenste effect hebben. De verwachting voor de toekomst is dat we vaker een MTO gaan inzetten. Maar eerst zijn we druk met het bekijken van de resultaten en het uitzetten van de actiepunten van dit MTO.’

Tevredenheid, betrokkenheid en motivatie vergroten

Een medewerkerstevredenheidsonderzoek geeft inzicht in de tevredenheid en motivatie van medewerkers. Wat vinden zij van hun werk, werkomgeving, werkprocessen, aansturing en samenwerking? En hoe kan de organisatie hun tevredenheid en betrokkenheid verbeteren? Een goed MTO opzetten is, zeker onder de Participatiewet, niet zo makkelijk als het lijkt. SBCM stelt daarom, samen met onderzoeksbureaus Effectory en SAMR (voorheen Service Check), een basisvragenlijst beschikbaar. Deze is Participatiewet-proof en houdt rekening met de diversiteit aan doelgroepen in de sociale werkbedrijven. Behalve het vergroten van de tevredenheid, betrokkenheid en motivatie kan een MTO onder meer ook dienen om ziekteverzuim terug te dringen, de productiviteit te verhogen en de effecten van een cultuuromslag te meten.

 

Dit artikel is gepubliceerd op www.sbcm.nl

 

case header 1920x675 luzac

Medewerkers maken het Luzac-verschil: een plan, uitrol en resultaten

Het onderwijs in Nederland draait om gemiddelden. Daar kijkt Luzac net even anders tegenaan. Via particulier onderwijs op vestigingen door heel Nederland kunnen leerlingen terecht voor verschillende opleidingsniveaus. Van een versneld examenjaar tot een volledig middelbare-schooltraject. Verschil maken voor de leerling, daar gaat het Luzac om.

 

Naar docenten en (staf)medewerkers is het motto: ‘Luzac, een werkgever waar je voor kiest’. Betrokken, goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers maken volgens Luzac het verschil. Daarom is het voor Luzac belangrijk om de medewerkerbeleving regelmatig te peilen.

‘Het nieuwe Luzac’

In 2014 is Luzac gestart met een transitie onder leiding van een nieuwe directie. Bart Stomphorst (ex-CEO Sandd) is met zijn team een ambitieuze reis gestart om Luzac weer relevant en onderscheidend te maken. Al zijn de uitgangspunten hiervoor helder, zo’n transitie heeft natuurlijk invloed op de medewerkers. Luzac is zich hiervan terdege bewust en wil dan ook duidelijk monitoren hoe de organisatie zich ontwikkelt tijdens de transitie. Alles met als doel om ‘Het nieuwe Luzac’ te realiseren. Bij dat nieuwe Luzac hoorde ook een nieuwe aanpak voor het meten van medewerkerbeleving.

In 2015 zijn wij gestart met het ontwerp van een aanpak op maat. Geluk- en stukmakers zijn typische elementen van de nieuwe aanpak. Gelukmakers maken het docentencorps blij, stukmakers bereiken het tegendeel. Luzac is aan de slag gegaan met ons advies om vooral veel aandacht aan de eerste spontane vraag – ‘wat wil je als eerste kwijt’ – te geven, zowel in analyse als rapportage. Doordat het open karakter van de vraag, komen daar rijkse en heel waardevolle tips en suggesties terug.

Gemotiveerde medewerkers zijn productiever

Het meten van medewerkertevredenheid geeft een beeld van de organisatie, maar zegt lang niet alles. Een medewerker kan heel tevreden zijn, maar dat hoeft niet te betekenen dat het ook een gemotiveerde medewerker is. En juist echt gemotiveerde medewerkers zijn productiever, helpen de organisatie vooruit en zorgen voor loyale klanten. Daarom voeren wij sinds 1995 onderzoek uit naar de motivatie van de medewerkers. Dit doen we aan de hand van drie dimensies:

  • IK; heeft betrekking op de werknemer zelf en de inhoud van het werk
  • WIJ; heeft betrekking op de directe omgeving van de werknemer en de werksfeer
  • ZIJ; heeft betrekking op het (personeels)beleid van de werkgever.

Meer gemotiveerde medewerkers is het doel

Samen met Luzac is een vragenlijst opgesteld met de onderdelen samenwerking, werkomgeving, werkdruk, communicatie en arbeidsvoorwaarden. Denk aan vragen als ‘ga je met plezier naar het werk?’ en ‘zou je werken bij Luzac aan anderen aanbevelen?’ Aan de hand van de scores op de drie dimensies stellen wij vast hoe gemotiveerd de medewerkers zijn. We onderscheiden hierbij drie groepen. Echt gemotiveerden, gemotiveerden en medewerkers motivatieprobleem.

Het resultaat van het onderzoek geeft inzicht in de medewerkerbeleving. Dat is mooi, maar het is vooral belangrijk te weten hoe je het enthousiasme van medewerkers over het werken bij Luzac behoudt en vervolgens vergroot. Ons rapport geeft daarvoor concrete aanbevelingen en verbeterpunten en we helpen om met de resultaten aan de slag te gaan.

Stijgende lijn

In 2015 en 2016 is de medewerkerbeleving bij Luzac op deze nieuwe manier gemeten. Verheugend nieuws voor Luzac, de medewerkerbeleving laat een stijgende lijn zien. Het meest in het oog springende was dat respondenten de consistente gedragslijn van de directie waarderen. Be the change you want to see! Samenwerking tussen de vakcollega’s onderling werd als verbeterpunt genoemd. In 2017 wordt de derde meting uitgevoerd. Dan zal blijken of de opwaartse lijn zich voortzet. De voedingsbodem is inmiddels gelegd, Luzac heeft de acties voortvarend opgepakt. Dat moet effect gaan hebben op de prestaties. We zien nu al uit naar 2017.