KLANT 2018

De KLANT is een jaarlijkse uitgave van SAMR naar aanleiding van het Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland. Met de resultaten van het onderzoek en veel inspiratie over klantgerichtheid.
In deze KLANT o.a.

  • een interview met Coolblue beginbaas Pieter Zwart
  • wetenschappelijk aangetoond: klantvrientvriendelijkheid heeft positief effect op retentie
  • Francy van PLUS, Klantvriendelijkste Medewerker van 2018
  • De nieuwe manier van liken

Vraag de gratis KLANT hieronder aan.

Customer Experience; zie je organisatie als mens.

Customer Experience is jouw relatie met de klant. Bij SAMR zien we CX niet als een verhouding tussen mensen (klant) en organisatie, maar als mens-mens relatie. Want ook organisaties zijn levende dingen en: hoe beter dat mens in balans is, hoe prettiger mensen het zullen vinden om met je om te gaan. Je CX verbeteren? Zie je organisatie als mens en stel de vier levensvragen uit SAMR’s 360 model: de 4 B’s van Basisplek, Bezieling, Belofte en Bewijs.


Wij mensen zijn het gelukkigst als ons leven in balans is. Concreet gezegd: als we op de juiste plek zitten, dingen doen die we leuk vinden, gewaardeerd en beloond worden.Dat is niet anders met bedrijven en organisaties: wij willen óók leuk gevonden worden, gewaardeerd en beloond. Door dat te beseffen, en op die manier naar  je eigen organisatie te kijken kom je nog dichter bij je balans. Zit je beter in je vel, zullen de mensen je nog leuker vinden.

Zie je organisatie als mens en vraag jezelf af:  doet dit mens de juiste dingen (doet mijn merk ertoe) en doet het deze zaken juist (geven we de juiste beleving). Balans is wat het leven rond maakt. Het 360SAMR™ model omschrijft ze als de 4 B’s. En dit zijn de vragen die je jezelf moet stellen:

1 Basisplek

We hebben behoefte aan een eigen plek. Een plek, die houvast geeft en identiteit De eerste vraag die je jezelf moet vragen gaat over de B van Basisplek: welke plaats heeft mijn organisatie in het leven?

In supermarktland was het redelijk lang duidelijk wie welke plek had. Even in het extreme getrokken: Albert Heijn was de marktleider, daar werd tegenop gekeken, Jumbo was de uitdager en Lidl en Aldi waren de prijsvechters. Nu is Lidl duidelijk aan het opschuiven van een prijsvechter naar een all around service supermarkt, is Picnic de nieuwe uitdager en is de grootste bedreiging misschien wel Amazon.

Zonder dat jij het wilt kan je positie dus veranderen. Je moet dus continu alert blijven of je basispositie nog goed is.

2 Bezieling

Een mens en een organisatie kan niet zonder bezieling, zonder leidmotief. Sterker nog, mensen worden geboren vanuit bezieling, zien het levenslicht en hebben de opdracht dat leven te ontwikkelen (en als het even kan door te geven). Maar hoe vaak brandt het lampje dat bezieling heet in ons werkzame leven niet op een laag pitje? Dan is een organisatie (en haar mensen) zijn bestaansrecht verloren. De roep om leiderschap klinkt.

We zien het bij veel banken en verzekeraars bijvoorbeeld. Maar ook sommige (winkel)straten liggen er zielloos bij. Retailers lijden aan een bezielingsvraagstuk. En dat lijkt alleen maar relevanter te worden.

Dus kijk eens kritisch naar jezelf als management en directie. Ben ik vaak genoeg in gesprek met medewerkers en klanten? Dat hoeft niet altijd in face to face, er zijn tegenwoordig genoeg andere manieren om in gesprek te komen en te zijn. Meer regels om de klant centraal te stellen? Vergeet het. Het draait om principes, de cultúúr, waar iedereen als vanzelf naar handelt.

Goed voorbeeld doet goed volgen. Als management dien je als rolmodel, dus óók de top moet die bezieling hebben en dicht bij klanten staan. Van de klant zelf leer je meer dan van een rapportje met wat cijfers en quotes.

En ja hoor, zo’n cultuur kun je creëren. Als je maar laat zien wat je als bedrijf echt belangrijk vind. Vraag jezelf: in wat voor organisatie werk ik? Een die het beste verkoopresultaat viert? Of de hoogste NPS? Wat staat nu echt centraal, daar hebben we het ook al eerder over gehad.

Wat iedereen snapt: je medewerkers moeten jouw beloften/jouw verhaal waarmaken bij de klant, dus neem je alleen hén met het juiste DNA. Wat lang niet iedereen doet: gebruik maken van de juiste HR technieken. Voorbeeld.

Tijdens sollicitatiegesprekken een volkomen onverwachte vraag stellen en zien hoe iemand reageert. Of het nu gaat om scholieren, baliemedewerkers of senior managers: houding, skills en kennis zijn de drie ingrediënten voor klantvriendelijkheid bij medewerkers. Die juiste houding spoor je tijdens sollicitaties op. De juiste skills en kennis voor jouw organisatie leer je aan met een tailormade programma. Daar leer je ze de zaken juist te doen.

3 Belofte

In eerdere artikelen hebben we het al over de basis, de emotie en de bijdrage aan de maatschappij gehad. Dat is de B van Belofte. Wat kan de ander van jouw verwachten? Dat vraagt om een verhaal, jouw verhaal. In andere woorden, wat is de belofte die je een ander doet? Wat mag je verwachten van een samenwerking, een transactie? Veel bedrijven hebben tegenwoordig geen verhaal meer. Om over een authentiek verhaal nog maar te zwijgen. Helaas, want de behoefte aan een goed en eerlijk verhaal is nog nooit zo groot geweest.

De verhalen van Ikea bijvoorbeeld, waar de designers zelf vertellen waarom ze een bepaalde bank ontworpen hebben. Je belofte komt ook terug in de visie.  De visie van Unilever is wat dat betreft ook een mooi voorbeeld. Deze is niet ‘We make the best products’. Nee, Unilever zegt: ‘Adding vitality to life’. Een mooie belofte naar klanten. Tegelijk is het inspirerend voor medewerkers (nobel doel), naar de maatschappij (vergrijzing, groeiende zorgkosten!) en naar aandeelhouders (groeimarkt, kans).

Unilever kent haar klanten, heeft toen naar zichzelf gekeken als mens. Wat past bij de bezieling van dit mens, waarin wil het onderscheidend zijn? Hoe zorgen we ervoor dat we geen grijze muis worden, waar willen we voor gaan en welke rol wil ik spelen in de wereld van mijn klanten? Een inspirerend voorbeeld om te onthouden als je naar je eigen visie/verhaal kijkt.

4 Bewijs

Uiteindelijk komt alles samen in de vierde B, de B van bewijs. Zowel intern door vrijheid, verantwoordelijkheid en bevoegdheid zo laag mogelijk in de organisatie te leggen, als naar buiten toe in wat de klanten, burgers, leden en vrijwilligers daadwerkelijk ervaren. Motivatie van medewerkers sla je immers snel dood als je ze niet faciliteert met goede systemen, duidelijk afspraken, nakomen van beloftes, enzovoort. En, in hoeverre kunnen zij de belofte richting klant dan waarmaken?

Een organisatie die in balans is, lekker in zijn vel zit, zal dit terug zien in alle resultaten: werkplezier, hogere CX scores en omzet.

Wij mensen willen graag iets voor elkaar krijgen. Als individu, maar óók met de organisatie waarin we werken. Wel eens iemand trots horen vertellen dat ie werkt bij een bedrijf dat alleen maar marktaandeel verliest?

Spiegel
In een steeds sneller veranderende wereld is je balans vinden een geweldig wapen. Je organisatie wordt er gelukkig van, een blijer mens. En blije mensen zijn mensen waar anderen graag mee omgaan. Het is Customer Experience in zijn puurste vorm. Pak de spiegel en stel jezelf de vragen van de 4B’s, ik beloof je: het is een openbaring.  En heb je vragen of wil je meer weten? Mail me gerust.


Waarom de meeste NPS-onderzoeken meer weg hebben van een Narcistische Persoonlijkheid Stoornis.

De Net Promoter Score, oftewel NPS: we kennen hem allemaal. Maar er is nog een ándere NPS; de Narcistische Persoonlijkheid Stoornis. En laten beide nu verdraaid veel overlappingen kennen. Veel, heel veel NPS-onderzoeken gaan namelijk over organisatie, in plaats van over de klant. Waarom we moeten ophouden onszelf te complimenteren, hoe je CX KPI’s meet én ermee aan de slag gaat.


Van NPS in de betekenis van Narcistische Persoonlijkheid Stoornis had ik nog niet gehoord, maar ik kwam het laatst via Google tegen. Iemand die eraan lijdt wordt gekenmerkt door ‘een overdreven gevoel van eigenwaarde, gebrekkig inlevingsvermogen en een excessieve behoefte aan aandacht en bewondering’. En opeens bedacht ik me: ik ken een hele groep bedrijven en managers die lijden aan deze vorm van NPS. Omdat alles wat ze doen veel meer gaat over henzelf dan over de klant. Ik leg het graag uit.

De foutjes, bewust of onbewust

Collega Fred Roodbeen schreef vorige week al over onze obsessie met goede CX KPI scores. En de fouten die we daarbij vaak maken. Zoals de sturende vragenlijst: “Als u tevreden bent geeft u een 9 of een 10”. Ook veel voorkomend: managers die alvast een kleurtje geven aan gewenste scores, zodat de klant begrijpt wat ‘ie moet invullen. Maar het kan nog doelbewuster…
Je kunt natuurlijk ook ‘vergeten’ te controleren of er een emailadres in het systeem voorkomt uit de organisatie zelf. Of je levert een account niet aan, omdat ‘je ze al gesproken hebt’. Ook meegemaakt: een extra brief van de vestiging bij de uitnodiging die namens het hoofdkantoor wordt verstuurd met ‘wat extra uitleg’.
Wat al deze bewuste of onbewuste ‘foutjes’ gemeen hebben: het gaat om de score en niet om het verhaal erachter. Meestal is er een target en/of een bonus in het spel, waarbij het niet uitmaakt hoe we de bonus halen, als we hem maar halen. Kortetermijndenken, met louter aandacht voor het ik en weinig interesse in de klant. NPS uit narcisme. Laten we het hebben over hoe het wél moet, hoe we de kracht van CX KPI’s benutten.

Hard werken

Om meteen met de deur in huis te vallen: Customer Experience meten en daarna zorgen voor (nog verdere) verbetering van je NPS is hard werken. We hebben het niet meer over het manipuleren van vragenlijstjes, maar over een consciëntieus traject met het hele (!) bedrijf. Want dit zijn de vereisten.
1. De klantreis is je vertrekpunt, dus alle afdelingen doen mee, directie ook.
2. Je stelt een target gericht op verbetering.
3. De verbetering moet een gevolg zijn van initiatieven die zijn ondernomen
4. Manipuleren is diskwalificeren. Je staat niet toe dat scores worden gemanipuleerd.
Kijken we nu punt voor punt wat daarvoor nodig is.

1) Alle afdelingen doen mee. De directie niet in de laatste plaats.

De klantreis verbeteren is een zaak van alle afdelingen. Immers, een klant heeft niet alleen contact met verkoop. Hij komt binnen via marketingcommunicatie, spreekt als eerste een receptiemedewerker, krijgt een leverantiebevestiging via de mail, wordt bediend door logistiek, spreekt after-sales, enzovoort.
Breng dus alle afdelingen samen om die reis te verbeteren. Het is de enige manier om het klantproces in z’n geheel aan te pakken in plaats van lokale pleisters plakken. Ga met je ondervindingen en ideeën aan de slag in korte sprints.
Overigens, de allerbelangrijkste afdeling is de directie. Zij stelt tijd, geld en empowerment beschikbaar om ideeën te verwezenlijken.

2) Richt je target op verbeteren

Het doel is klantfeedback ophalen om ervan te leren en je te verbeteren. Dat vraagt om een target dat gericht is op groei. Elk onderdeel van de organisatie kan (moet?) groeien, het maakt niet uit of je nu al goed scoort of niet. We kiezen dus niet voor een absolute score voor iedereen. Uiteraard kun je nog differentiëren. Teams die de basis op orde moeten krijgen, kunnen harder stijgen dan teams die die fase al hebben gehad en zien dat ook terug in hun targets.

3) Koppel de groei aan ondernomen inspanningen

Stimuleer het werken aan een betere klantperformance door je target te verbinden aan inspanningen die worden verricht. Dat vraagt een structurele manier van aandacht: analyse, plan, uitvoering en waar nodig bijsturing. Het vraagt ook om testen: toon aan dat jouw initiatieven hebben geleid tot een betere klantwaardering. Helpt het niet, dan zul je nog wat anders moeten bedenken om je groeidoel te bereiken.

4) Manipuleren is diskwalificeren. Laat geen ruimte om vals te spelen

De klant bepaalt of de performance is verbeterd. Je meetmethode is er op gericht dat vast te stellen. Dat betekent dat je geen ruimte laat voor manipulatie en vooraf helder afspreekt hoe je meet en wat je meet. Daar gaan we in de tussentijd niet aan knutselen, zodat we eenduidig kunnen vaststellen of de inspanningen hebben geleid tot resultaat.

Beter worden in NPS

Ik begon met de narcistische vragenlijstjes en hoop je te hebben warm gemaakt voor een volwassen NPS onderzoek. Want je Net Promoter Score is een fantastisch wapen. En de methodes en middelen om je succes nog verder te verbeteren zijn er volop. Maar… je wordt alleen beter met een totaalaanpak. En het succes zal sterk samenhangen met zaken als leiderschap en cultuur.
Meer daarover in een volgend artikel.

Dwepen met KPI scores is iets anders dan de klant centraal stellen.

De klant centraal, we roepen het allemaal. ‘Extreem gemak en oprechte service, dat moeten we bieden!’ Het blijkt in de praktijk lastiger dan op papier. We zijn verslaafd aan cijfertjes. Keiharde KPI’s als omzet of winst vinden we nog altijd het belangrijkst. En zelfs als we CX KPI’s als klanttevredenheid meten, zijn we voornamelijk gefocust op de scores, maar doen er vervolgens weinig mee. Weg met het KPI fetisjisme: hoe we de klant echt centraal krijgen.


Natuurlijk stel je als organisatie omzet- en winstdoelstellingen. We willen tenslotte allemaal groeien of op zijn minst financieel gezond blijven. Maar het nadeel van deze KPI’s is, dat ze de klant niet centraal stellen. En we weten allemaal dat je er tegenwoordig niet weg komt met alleen financiële doelen: wil je op de lange termijn succesvol blijven móét de klant worden gehoord.

‘Ja, maar we meten óók CX KPI’s hoor.’

Natuurlijk, grote kans dat jouw organisatie ze al lang onderzoekt, zaken als Klanttevredenheid, NPS, en Customer Effort Score (CES). Maar Customer Experience KPI’s meten is maar helft van het verhaal. Want natuurlijk gaat het er om wat je ermee dóét.

De CX score is slechts de helft van het verhaal, of liever gezegd: het begin. Want bij het meten van CX KPI’s moet je drie dingen beseffen:

1. KPI is geen beoordelingsinstrument

Veel organisaties gebruiken de KPI als beoordelingsinstrument en vergeten zo het oorspronkelijke doel, de klant centraal. Afdelingen die sturen op een zo hoog mogelijke NPS. An sich niets mis mee, maar ik zie steeds meer organisaties daarin doorschieten. Simpelweg omdat er een beloning vanaf hangt. Laatst kwam ik er weer één tegen, een NPS vraag waarin werd uitgelegd dat eigenlijk alleen een 9 of een 10 een voldoende is. En dat een tevreden klant toch echt een 9 of een 10 moet geven. Een af-grij-se-lijk-e fout.

Want vragen om een 9 of 10 zorgt er alleen voor dat je meting zo onzuiver als wat wordt. Vergelijken met concurrenten of andere branches kun je dan wel vergeten. En wat leer je ervan? Niets, want je gaat uit van je eigen doelen in plaats van de klant. Terwijl de KPI er juist voor moet zorgen dat de klant een stem krijgt in de organisatie.

2. Belang van de klant als uitgangspunt niet de methode

In het verlengde van het sturen op een hoge NPS staat het risico dat de methode centraal komt de staan. Als de scores tegenvallen wordt er gediscussieerd over de methodiek. De exacte vraagstelling, vraag al in de mail kunnen beantwoorden of eerst doorklikken, de hoogte van de respons, enzovoorts. Maar daar schiet je niets mee op. Ik geef toe, de methode is belangrijk, je wilt dat je data zuiver is (toch…), maar het moet de aandacht niet afleiden van waar het daadwerkelijk om draait. Juist, de klant. Wanneer de focus komt te liggen op het meetinstrument verspil je energie die je had moeten steken in verbeteringen voor de klant. Ook in de discussies over scores uit CX onderzoek moet altijd het belang van de klant het uitgangspunt zijn.

3. Het verhaal áchter het cijfer is key.

Cijfers zijn stap een. Maar veel belangrijker is: waaróm is de score lager dan je had gedacht of gehoopt? Dát wil je weten. Daarom moet je elke CX KPI omdraaien. Waarom is een klant geen promoter? Waarom kostte iets hem moeite? Luister naar het verhaal achter de score en breng dat verhaal de organisatie in. Zo komt de mening van de klant veel krachtiger binnen dan met een cijfertje. En belangrijker: je kan er mee aan de slag.

De mindshift: CX KPI’s zijn een leerinstrument.

Laten we anders denken over KPI’s: een Customer Experience KPI is een prachtig instrument, maar dat cijfer an sich doet niets voor je klanten. Zie CX onderzoek als een coaching- en leerinstrument. Gebruik het cijfer én de toelichting van klanten om met medewerkers in gesprek te gaan. Coach medewerkers aan de hand van de gegeven feedback.

Het juiste gebruik van KPI’s vormt het startpunt om de klant de organisatie in te brengen. Als je hier een valse start mee maakt, wordt het heel lastig om een klantgerichte organisatie te worden. Want die zogenaamd hoge score van de klant, leidt uiteindelijk niet tot een (meer) tevreden klant. Hoe je dat wél voor elkaar krijgt, kom ik in een volgend artikel graag op terug.

Customer Experience is éérst je basics in orde hebben.

Het einddoel van Customer Experience is natuurlijk de ultieme klantervaring. Juichende fans die er zo enthousiast over zijn dat ze het van de daken schreeuwen: dat willen wij allemaal. In onze ijver om dat bereiken (en ons gebrek aan mandaat op andere terreinen, waarover later meer) lopen we vaak te hard van stapel. Want Customer Experience is eerst je basics op orde hebben: gebruiksvriendelijke webpagina’s, heldere facturen, begrijpelijke manuals enzovoort. En ja, dat is niet zo sexy. Maar klantvriendelijkheid begínt bij de basis in de hele organisatie, van sales tot finance. Heb je dat in orde? Dan kun je vervolgstappen maken en volgt de juichende klant vanzelf. Maar eerst: back to basics.


In een serie over trends in CX betoogden we dat ‘goede service niet meer goed genoeg is om in de top van klantvriendelijkste bedrijven te komen’. En inderdaad, consumenten zijn gewend aan een effortless-experience. Extatisch worden ze pas van werkelijk unieke dingen.

Maar in dit artikel laten we die epische geluks-ervaring nog even buiten beschouwing. Voldoen aan de allereerste voorwaarde, de klantverwachtingen, hoe doe je dat? Het geheim is eenvoudig maar wordt vaak onderschat: om CX in het DNA van je merk te krijgen, heeft klantgerichtheid een duidelijke plek in de gehele organisatie nodig.

Eerst ‘onderzoek’, dan aan de slag

Een klant voelt zich gewaardeerd als je zijn behoeften vervult. Klinkt simpel. Maar je moet wel heel goed weten wat hij wil, verwacht en wat zijn ervaringen zijn. Dus begint het met onderzoek, in de breedste zin van het woord. Bijvoorbeeld via enquêtes, tevredenheidmetingen, big data en social media leer je wat de klant wil. Maar ook eigen data kan je hierbij helpen. Je zult merken dat Customer Experience eerst en vooral in kleine dingen zit.

Gebruiksvriendelijke webpagina’s, heldere facturen, begrijpelijke manuals: door goed en relatief eenvoudig onderzoek weer je precies waar de verbeterpunten liggen. Vervolgens wacht de belangrijkste fase: echt aan de slág met al die kennis.

En dan dienen zich de problemen aan

Eigen data en klantsignalen die bijvoorbeeld via het contact center binnen komen zijn zeer waardevol. Maar menig klantcontactmanager zal betogen dat deze klantsignalen ook buiten de eigen verbeterscope liggen. Dat verantwoordelijke afdelingen (finance, product development, etcetera) zich amper wat aantrekken van deze klantsignalen. Daar wordt direct het overkoepelend probleem duidelijk. Om aan de slag te gaan met klantgerichtheid is het belangrijk dat je de hele organisatie in beweging zet. De klant centraal is niet iets van één afdeling, persoon of de directie alleen. De klant centraal moet in de genen van het hele bedrijf zitten. Dus ook bij finance en product development.

Er zijn bedrijven die dat heel goed in de vingers hebben, met als geijkt voorbeeld Coolblue. Vaak zijn het organisaties die ontstaan zijn met het gedachtengoed ‘de klant centraal’. Maar er zijn nog heel veel organisaties die in deze gedachtengang ‘mee moeten’. In hun missie staat het heus omschreven.

En ze willen het ook wel degelijk, maar het is een transitie die ze door moeten. En dan is de praktijk toch een stuk lastiger dan de theorie. Daarom zien we nog lang niet overal de al een tijd geleden voorspelde Chief Customer Officer rondlopen. Die het cruciale mandaat heeft om kanaal- en afdelingoverstijgend het klantbelang te managen.

Het goede nieuws

Toch zou die rol – afdeling overstijgend klantverantwoordelijke – een geweldige stap zijn naar een prima CX-score. Want het goede nieuws is: als alle bedrijfsonderdelen voldoen aan de basis-klantverwachtingen scoor je al gauw een dikke voldoende. En…

…uit recent onderzoek van de Universiteit van Groningen, op basis van data van tien jaar Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland, blijkt dat de retentie niet verder teruggedrongen wordt op moment dat klanten een 9 geven. Je hoeft dus niet altijd een 9 te scoren, in Nederland zorgt een 8 vaak al voor loyaliteit.

Conclusie: in veel gevallen is goed, goed genoeg. Voldoe aan de verwachting van de klant. Heb je zaken in orde. En is er iets is, maak het dan voor de klant gemakkelijk om dingen voor elkaar te krijgen. Een ‘effortless experience’ is een veel realistischer perspectief dan de epische wow-ervaring in zo’n beetje elk klantcontact waarop velen zich blindstaren.

Het is misschien een ontnuchterende uitkomst als je dag in dag uit bezig bent om er voor de klant een feestje van te maken. Toch is het echt beter om niet alle contactmomenten waar jij invloed op hebt hijgend na te jagen als prachtige kans, maar om ook te sturen op het voorkomen van onnodig contact.

Pak je rol

Ik geef toe, ‘chief customer delight’ staat een stuk beter op je LinkedInprofiel dan ‘hoofd klachtenreductie en e-maildeflectie’. Maar als je het écht makkelijker wilt maken voor je klanten (en voor jezelf!) moet je eerst voorkomen dat ze je hulp nodig hebben en er echt zijn als het echt nodig is. Dus zorg dat je als CX professional je rol pakt: begin bij het centraal zetten van de klant in héél de organisatie. Zo garandeer je dat de organisatie aan de basic verwachtingen voldoet, tevreden klanten heeft.

En daarna? Ja, dan wordt het echt leuk. Want dan kun je gaan kijken waar je het verschil echt kunt maken en zorgen dat je júíchende klanten krijgt.