Waarom Domino’s de gezond-eten-hype wint

Als we Jamie Oliver moeten geloven, zitten we in een voedselrevolutie. De bio-industrie is uit, biologische, verantwoorde en lokaal geproduceerde voeding is in. Quinoalolly’s en gojibessenshakes willen we. Fastfood? Vloeken in de kerk. Slecht nieuws voor fastfoodketens. Dus reageerden McDonalds en Domino’s allebei op de health hype. McDonalds ging mee. En Domino’s? Ze negéérde hem. En won.

In een eerder blog benadrukte ik het belang van relevant blijven voor je doelgroep. Crux: ga nooit dingen doen die niet bij je passen. Wat kan een pizzabakker met een gojibes? Exact. En daarom deed Domino’s precies het juiste inzake de gezond-eten-trend.

De Domino’s strategie: doen waar je goed in bent

Domino’s deed twee dingen. Ten eerste ging de kwaliteit van de ingrediënten op de pizza omhoog (waarbij het zijn schaalvoordelen benutte om de prijzen van ingrediënten te drukken). Maar veel belangrijker: het roer ging radicaal om in het bestelproces. Een nieuwe app en website maakten het bestellen van een pizza leuker. De klant kon ineens naar eigen inzicht een pizza samenstellen, eenvoudig betalen en de pizza live volgen van de oven, naar de doos, naar zijn voordeur. Dus: niks gezonder. Wel: lekkerder en vooral veel leuker.

Strategie van McDonald’s:

Aan de overkant van fastfood-alley stortte McDonalds zich op het menu. Mister BigMac ging experimenteren met vers fruit en muesli als ontbijt. Broodjes en salades met ingrediënten als rijst, quinoa en linzen vonden hun weg naar de kaart. De McFish werd McKibbeling van lokale vissers. En o ja: de warmhoudplaat ging de deur uit, dus wie toch een burger wilde (foei) kreeg hem vers bereid.

De fout

Domino’s zag zijn marktkracht groeien. Ze speelde in op de health trend door er recht tegenin te gaan. McDonalds kreeg de wind van voren van het publiek, terwijl het juist méébewoog met de gezond-eten-trend. En dit is de fout die ze maakten.

We wíllen geen quinoashake van McDonalds. We willen er snel een guilty pleasure naar binnen werken. McDonalds verloochent zichzelf en verliest betekenis door te ver af te wijken van zijn identiteit. Het doel waarom ze bestaat, wordt niet langer beantwoord. We krijgen iets anders dan we verwachten. Het is niet beter, het is niet waar we om vragen en het is ook geen aangename verrassing.

Houd je kernbelofte geloofwaardig

Een nieuwe bezieling moet invulling blijven geven aan de kernbelofte van een bedrijf. Dus, McDonalds, bedenk: waar sta ik voor (‘guilty pleasure’) en hoe vervul ik dat zo goed mogelijk (maak ‘m op alle manieren nog meer ‘pleasurably’).

Weg met het quinoa-gedoe, maak de happy meals nóg beter, met leuker speelgoed. Gebruik ingrediënten met een vollere smaak en een betere kwaliteit en introduceer gratis top-ups op frisdrank en sausjes. Laat mensen beide zelf tappen. En: zet de allerbeste koffie van de stad.

Beste hamburgervrienden, mensen weten heus dat gezond eten belangrijk is. Maar jíj bent er om ze af en toe hun plezier te gunnen. Wat een pizzabakker kan, kunnen jullie ook.

Paulien Schieven

Waarom de groeikansen voor Bavaria in Den Haag liggen

Hoe vergroot je een trouwe achterban als je -voor je gevoel- iedereen al hebt bereikt? Dan moet je een look-a-like analyse doen, waarin je de eigenschappen van jouw doelgroep legt over de kaart van Nederland. Zo ontdek je waar je nieuwe klanten wonen, waar je kansen liggen voor groei. Het oer-Brabantse Bavaria bijvoorbeeld, moet zich nu o.a. richten op bepaalde wijken in Den Haag. Raar? Welnee, een logisch verhaal over merken, doelgroep-eigenschappen en hoe je door data-analyse je markt vergroot.

Een perfect voorbeeld van een markt waarin de kaarten lijken geschud, is de biermarkt. Laten we drie grote spelers nemen. Grolsch is het doe-maar-normaal oosten. Heineken is hip en grootstedelijk. Bavaria ontdekte in 2009-2010 een nieuwe doelgroep: de feestganger. In het zuiden, home ground, werd ze de sponsor van het carnaval. De rest van Nederland kreeg het wij-feestgevoel mee door het WK-Oranje-jurkje. Anno 2016 is Bavaria het feestmerk, maar ligt haar voornaamste afzetmarkt in het zuiden. Terwijl die fantastische strategie/positionering erom vráágt nog meer Nederlanders te veroveren. En dat kan, als we de look-a-like analyse toepassen. Laten eerst we de Grolsch-, Heineken- en Bavariadrinker analyseren.

Grolsch-drinkers houden niet van fratsen. Dus benadrukt Grolsch ambacht en traditie.

Dit is het merk van en voor de mensen zijn geboren en getogen in het oosten van het land. De dorpskroeg, de feesttent en de huiskamer van het type: ‘doe maar gewoon, dan doe je gek genoeg’. Grolsch weet dat de doelgroep helemaal niet zitten te wachten op flitsende gadgets en hippe smaakjes. De nadruk op de beugelfles, het recept en de slogan 400 jaar karakter bewijzen dat. Grolsch staat pal achter hun doelgroep. Bijvoorbeeld door de Twentse Grolsch Brouwwedstrijd te organiseren. Een heel effectieve strategie, maar met weinig speling voor groei.

De Heineken-doelgroep zijn avontuurlijke stedelingen. Dus biedt Heineken gratis gadgets en vernieuwing.

De Heineken-drinker is het andere uiterste. Een groep die moeilijk te binden is. Vaak wonend in de grote stad, hoger opgeleid en een bovenmodaal verdiener. Hij of zij is er als de kippen bij als er iets nieuws is. Maar is net zo snel weer vertrokken als iemand anders iets gaafs uitbrengt. Deze groep vergt constante vernieuwing: Radlers, de thuistap, draaidopjes. En om de Heineken-drinker bij te benen, moet je op de hipste evenementen aanwezig zijn. Voor marketeers een ontzettend leuke doelgroep, want alles mag en kan. Aan de andere kant moet je wel blijven boeien, dus staat er veel op het spel.

De Bavaria-familie zijn feestgangers. Dus geeft Bavaria gereedschap om een feestje leuker te maken.

Na de herpositionering van 2009-2010 veroverde Bavaria een nog overgebleven doelgroep in de biermarkt: de feestganger. Dat is een groep met een specifiek profiel. Doorgaans zijn deze mensen middelbaar opgeleid, met een modaal inkomen en sterke familiewaarden.

Dit zijn de mensen die houden van hebbedingetjes, die tijdens het WK de buurt versieren met oranje vlaggetjes en, naast de Telegraaf, graag de lokale krant lezen. Hoe Bavaria dit segment heeft veroverd, verdient een schoonheidsprijs, want ze wisten: feestgangers komen massaal uit Brabant. En dus werd Bavaria de grote sponsor van het lokale feest: carnaval.

Het oranjegevoel en de liefde voor hebbedingetjes zien we gelijk terug in het Bavaria Bierjurkje.

Lookalike-analyse: leg de eigenschappen van Bavaria-drinkers over de kaart van Nederland en ontdek waar nieuwe klanten wonen.

Nu Bavaria inmiddels een gevestigde positie heeft bij bierdrinkend Nederland, kan ik me voorstellen dat ze ook naar andere groepen kijken. Let wel: zonder de achterban te verloochenen door de merkidentiteit te verraden. Dat kan. Met een look-a-like analyse. Het recept voor een look-a-like analyse is als volgt: zoek de ‘randvoorwaarden’ van je huidige doelgroep, leg deze over de database van Nederland en kijk waar jouw doelgroep zich nog meer bevindt. Voor Bavaria geldt: waar staan de volksbuurten, waar zijn mensen gek op spaaracties, waar zetten mensen het liefst foto’s van feestjes, partijtjes en vrienden op Facebook?

Tip voor Bavaria: Den Haag, Almere, Amsterdam-Noord.
(en grotere kratten)

Bij SAMR doen we de look-a-like analyse voor grote merken. En op basis van die ervaring zeg ik nu al: Bavaria, jullie groeikansen liggen o.a. in de volksbuurten van de Hagenezen. Dáár wordt nog met de hele buurt gebarbecued, dáár wordt voetbal gekeken op een groot scherm, dáár helpen buren elkaar verhuizen en worden verjaardagen met elkaar gevierd. En wedden dat een look-a-like analyse nog veel meer kansen openbaart? Van de Vinexwijken in Almere, tot de oude buurten in Amsterdam Noord. De ervaring leert dat een look-a-like analyse je naar kansen brengt waar je nooit aan had gedacht.

Op basis van diezelfde ervaring geef ik nog een gratis tip. Als je weet dat Bavariadrinkers graag bij elkaar zijn in grote groepen en dat graag vieren met een flesje bier, is een krat met 24 flesjes zelfs aan de kleine kant. Maak een Bavariakrat met 36 flesjes.

Telefoonmenu’s kunnen zoveel beter.

Ik wil mijn verzekeraar spreken en wordt verwelkomd door een stem. ’Toets 1 voor…….’, enzovoort. Bij mij slaat dan acuut de twijfel toe. Misschien is er nog een optie die beter bij mijn vraag past, maar hoeveel keuzes krijg ik nog?

IVR – Interactive Voice Response – heten ze officieel. Bedoeld om klanten beter te helpen. Maar in de praktijk schieten ze nogal eens hun doel voorbij. Er valt voor organisaties nog veel winst te behalen in het traject vóór het daadwerkelijke contact met de klant. Waarom doen we niet meer aan het managen van klantverwachting?

Iedere beller wil het liefst direct een medewerker aan de lijn. Als organisatie ben je het meest klantgericht als je aan die wens voldoet. Maar daar zit gelijk de crux, want je wilt óók de stroom telefoontjes in goede banen leiden en zorgen dat de klant bij iemand uitkomt die verstand van zaken heeft. Dilemma? Nee, dit zijn de stappen die je moet nemen.

Manage verwachtingen, regel 1 en 2

Het fenomeen IVR komt allemaal neer op het managen van verwachtingen.

Regel 1. Wees duidelijk en eenvoudig. Vertel van tevoren ‘u krijgt 3 keuzes’. Prachtig, dat is te overzien en ik weet waar ik aan toe ben.

Regel 2. Blijf het kort en eenvoudig houden. Is de volgende boodschap ‘U hoort nu 8 mogelijkheden’ dan ben ik gefrustreerd. Verdorie, dat zijn er wel erg veel. dit gaat me meer tijd en moeite kosten dan ik dacht. Mijn stelregel: geef de klant maximaal twee keer drie keuzes. En dan krijgt men iemand aan de lijn..

Mijn verzekeraar parkeerde me in de wachtrij. ‘Alle medewerkers zijn in gesprek’, kreeg ik te horen. Na een minuut of drie – en een aantal keer dezelfde boodschap – kreeg ik iets nieuws te horen: ‘Onze wachttijden zijn langer dan u van ons kunt verwachten’. En o ja: ‘U kunt teruggebeld worden, aan de lijn blijven of later zelf terugbellen.’

Mijn reactie? Potverdorie, vertel me dan hoelang de gemiddelde wachttijd is! Hoe lang duurt het wachten nu nog en als ik dat wil, wannéér word ik teruggebeld? Kunt u dat aangeven? Of liever: kan ík dat aangeven? Niets van dat alles. Ik bleef dus maar wachten, want dan wist ik in ieder geval wát me te wachten stond. Maar mijn humeur werd er niet beter op.

Regel 3. Vertel het scenario, geef wachttijden en andere oplossingen.

Klanten willen helderheid en duidelijkheid. Ook als ze moeten kiezen of ze blijven wachten of teruggebeld willen worden. Geef aan hoeveel wachtenden er voor zijn, of wat de wachttijd ongeveer is. Dan kunnen klanten beter beslissen of ze willen wachten of niet. Je kunt zelfs aangeven op welke tijdstippen het normaal gesproken rustig is en de klant dus sneller geholpen wordt. Teruggebeld worden? mooie optie, maar wees concreet. U kunt aangeven wanneer wij u terug kunnen bellen. Laat in ieder geval nooit iemand in het luchtledige hangen.

Na tien minuten frustratie kreeg ik iemand aan de lijn. Over de inhoud van het gesprek zal ik niet uitweiden, dat is een verhaal op zich. Er zal vast een feedbackverzoek volgen. Ik hoop dat ze wat met mijn feedback doen, want dit kan veel beter.

Waar wachten we op

IVR-gebruikers van Nederland: de beoordeling die klanten geven is de verwachting die klanten hebben minus de prestatie die je levert. Een onderdeel van die prestatie is het managen van de verwachting. Daar zit in dit geval de grootste winst.

De spelregels zijn duidelijk, waar wachten we op.