Boardroom Blitz #1: Nooit meer stoer zijn.

Nooit meer stoer zijn.


Nooit meer stoer, u bedoelt?

Alle flinkigheid vergeten die je ooit hebt geleerd: controleren en het baasje spelen. Als boardmember moet je kwetsbaar zijn, wen er aan.

Kwetsbaar?

Omdat de board niet meer de wijsheid in pacht heeft, maar een nieuwe generatie. Dat jouw taak verschuift naar faciliteren.

Werkelijk?

Neem de stoere mannen van TCA, de Taxi Centrale in Amsterdam: veel te verliefd op hun maandelijkse contributiegeld. Nooit nagedacht over wat de klánt nu eigenlijk wil en hoe dat met moderne techniek mogelijk te maken.

Ja, en, dus?

Had een fractie van je winst geïnvesteerd om wat jongelui over je businessmodel te laten meedenken. Had je nu je eigen Uber gehad.

En dus?

Elke boardroom zou nu moeten bedenken: welke innovatie bedreigt ons model.

U zegt?

Jonge mensen aannemen, daarmee teams formeren die anders denken dan jij.  En voorlopig niet meer stoer zijn, maar nieuwsgierig.


Jorgen Botermans is directeur van SAMR. Hij is ervan overtuigd dat de boardroom geen tijd mag verliezen. Deel 2: Waarom je KPI’s niet deugen.

Maslow’s model is hiërarchie, het leven circulair

Abraham Maslow: hele volksstammen onderzoekers, marketeers, designers en sociale wetenschappers hebben zich er door laten inspireren. Ik niet in het minst. Maar het is tijd voor een andere kijk. Ik leg uit.


Maslov wandelde mijn HEAO lokaal binnen in 1976. Niet letterlijk natuurlijk, de goede man was toen al zes jaar dood, maar in de vorm van een college over zijn behoeften-piramide. Mijn docent schetste hét model waarmee het leven van de mens (en organisaties) was te duiden en te begrijpen. Eerst eten en drinken, dan zekerheid, dan sociaal contact, vervolgens erkenning en tot slot zelfontplooiing. Een hiërarchisch model, dat de wereld overzichtelijk maakte. Jaren heb ik ermee gewerkt.

Eindigheid

Het begon te wringen een jaar of vijftien terug. Dat was toen ik mijn toenmalige leermeester op de HEAO weer eens sprak. Hij gaf aan eigenlijk niet zoveel met piramides te hebben. ‘Daar zit altijd immers een eindigheid in. Aan de top kom je tot de grote zelfverwerkelijking, en dan ben je er dus. Maar, waar precies ben je dan?’ zei hij.

Diezelfde gedachte bekroop mij indertijd ook al enige tijd. Alsof de top van de piramide het ultieme doel zou zijn. De ultieme behoeftebevrediging, alsof je leven dan klaar zou zijn. De eindigheid beviel me niet, de oplossing had ik ook nog niet…

Andere vragen

Ik merkte wel dat ik andere vragen was gaan stellen als het ging om het adviseren van organisaties. Niet langer was de vraag ‘wat is jullie ultieme doel’ leidend. Nee, ik begon met de vraag ‘waar wil je meer van?’ Fronsende wenkbrauwen vielen mij ten deel. Ik legde schuchter uit dat het leven volgens mij geen race naar het ultieme doel is, maar een bestaansevenwicht tussen al de dingen waarbij we ons prettig voelen: aandacht, waardering, respect, enzovoorts. .

‘Waar wil je meer van?’ ging goedbeschouwd dus niet alleen over materieel succes, maar óók over de softe factoren die het leven aangenaam maken. En dat was het begin van de oplossing van de puzzel.

De 4 B’s

Ik zocht het dus niet langer in de hiërarchie van Maslow. Nee, het circulaire werd mijn drijfveer, vanuit het diepgewortelde gevoel dat het leven méér is dan succes alleen. Ik begon literatuur open te slaan van binnen en buiten het marketinggebied van Kant tot McKinsey, probeerde –als lineaire geschoold marktonderzoeker- de holistische theorieën te doorgronden, op een lijn te krijgen en te versimpelen, krabbelde wat schema’s, gooide ze weg en had op een dag dit:

4B's

En zo vond ik (eigenlijk waren het de grote denkers natuurlijk) uiteindelijk 4 grotere behoeftethema’s die er voor mensen/organisaties toe doen: de 4 B’s van Basisplek, Bezieling, Belofte en Bewijs.

 

Willem Brethouwer is directeur van SAMR en schrijft een serie artikelen over het 360SAMR-model.
Deel 2:Het leven van mensen en organisaties draait om balans. De 4 B’s toegelicht.